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刚入职的高管直接给股权,真的好吗?

2021-04-01

朋友老赵之前是某上市公司高管,在积累了的管理经验和客户资源后,辞职创立了自己的科技公司。为了解决技术问题,他聘请海归专家杨先生为公司的研发副总。


老赵因为曾在上市公司任职,对股权激励有一些认识,所以也希望通过这种方式绑定杨先生,便在杨先生入职时,将公司5%的股权无偿转让给了他。


但经过了一年的工作,杨先生并没有发挥预期的作用,并在此时提出离职。由于没有事前约定,老赵不知如何收回自己的股权?



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案例分析


很多公司做股权激励,非常容易在高管入职时直接授予股权,这种情况在初创公司尤为明显。诚然,让员工直接持股是非常好的绑定方式,但由于没有经过长期了解和磨合,高管绩效与预期不符的情况比比皆是,所以公司要格外谨慎。


案例中的老赵具有很好的股权激励的意识,但还需要考虑以下几个问题:

激励准入标准


对于刚入职的高管和员工,建议不要直接授予股权,可以以期权(或虚拟股权)等方式进行洽谈,并约定好确权条件,这样双方均有明确的目标,如果一旦发现不合适就可以取消期权(或虚拟股权),既增强了招聘的竞争力,也保留了公司的灵活性。


小提示:一般来说,高管磨合半年以上才能基本确认是否胜任,如果要用限制性股票进行激励,建议为激励设置准入门槛,例如“入职未满一年以上不在激励范围内”,如有特别优秀者,可以待满足入职时间后再进行激励。

激励考核标准


股权激励不仅要有激励也要兼顾约束,无论是期权、限制性股票,还是虚拟股权,都需要明确考核期间及考核要求,公司可以以整体目标完成为标准,亦可以根据高管所处岗位设置差异化的考核方式。


例如,对于技术开发人员,可以以开发产品获得相应知识产权、形成销售收入等作为考核要求,对于销售人员,可以以销售收入金额作为考核要求,对于职能部门人员,可以以管理费用占总收入比例作为考核要求。


小提示:上述考核方式需要根据公司的战略目标、发展阶段及各部门差异进行量身定制,适合的才是的。

激励退出标准


考虑了准入标准和考核标准,很多公司会忽略员工退出的约定,例如员工离职、解聘、退休、调岗导致不在激励范围等情形发生时,不知道该如何处理?


一般来说,我们会把退出分为“非负面退出情形”和“负面退出情形”。“非负面退出情形”指因为正常的离职、退休、调岗等导致员工无法继续享受股权激励的情形。“负面退出情形”指由于员工违反国家规定、公司制度,侵害公司利益导致的被解聘等情形。对于两种情形,我们需要区别对待,特别是对于出资参与激励的人员,前者可以考虑退回本金并根据约定支付的利息的方式回购股权,后者则根据情节轻重考虑收回股权的同时部分退回本金或不予退回。


小提示:无论何种方式,都需要提前在协议约定好,避免纠纷。

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股权激励相关建议


在上述的分析中,我们分析了激励中的部分细节,在正式启动之前,建议各位老板根据以下几点再去详细规划:


1、 公司未来3-5年的战略目标是什么?


股权激励是为公司战略发展服务,战略目标越清晰越有利于方案的实施和落地。公司确认目标后,再将目标拆解成明确的事项和指标预算。此外,还要考虑未来是否有上市计划以及何时启动该计划,这对股权激励的设计起着决定性的影响。


2、 公司的股权架构是否清晰?财务、人事管理体系是否健全?


很多老板都有几家不同的关联公司并同时开展相同或不同的业务,当启动股权激励时,会发现股权结构与业务结构不匹配,导致人员无法与业务和经营成果相对应。所以股权架构的合理性是公司启动股权激励,特别是实股型股权激励的基础。


此外,有效的财务核算、财务预算制度,以及人力资源的薪酬、绩效、考核体系,对于股权激励的方案设计及实施具有非常重要的支撑。


3、 公司做股权激励的目的是什么?


股权激励不是一个能够解决公司所有问题的“方法”,部分机构将股权激励“神化”,认为做了激励可以解决问题。股权激励可以做企业发展的“加速器”,但不是一个解决所有问题的“大力丸”。公司的发展与所处行业、市场环境等都有很大的关系。企业要明确股权激励实现的目的,合理的管理好预期,才能使股权激励达到它应有的效果。


本文中的案例从针对某一员工进行激励的视角做分析,其实这远远不是股权激励的全貌。要实施一个符合企业发展需要的股权激励,需要考虑的因素有很多,在全面了解企业情况后,我们还需要选择适合的激励工具(实股、虚拟股权等)、确定关键的激励要素(定人、定量、定时等)、设置业绩考核条件和股权管理的措施。



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